Gestion de la valeur acquise (EVM)

mardi 30 juin 2009
par  Alain

Introduction

La Gestion de la Valeur Acquise (ou Earned Value Management - EVM) est une technique assez simple de mesure de l’avancement de projet et de projection sur le futur, sur la base d’une technique de gestion de coût.

Les Indicateurs

La gestion de la valeur acquise s’appuie sur 3 indicateurs clés

- PV (Plan Value) : plan budgétaire, indiquant la planification des dépenses sur la durée de vie du projet

- AC (Actual Cost) : le budget réellement dépensé

- EV (Earned Value) : le budget correspondant au travail effectué, indépendamment du budget réellement dépensé. Une tache budgétée à 10 000 € terminée à 40% possède une EV = 4000 € (40% * 10 000), même si le budget réellement dépensé pour atteindre les 40% d’avancement est différent.

A partir de ces 3 indicateurs clés, la technique de la valeur acquise permet d’identifier les retards projet (schedule variance) et les dépassements bugétaires (cost variance)

- SV (schedule variance) = EV - PV : l’écart entre la valeur acquise et la valeur planifiée permet d’identifier les dérives planning : un SV < 0 indique un retard sur le planning prévisionnel (le travail effectivement effectué est inférieur à celui planifié), un SV > 0 indique une avance sur le planning prévisionnel (le travail effectivement effectué est supérieur à celui planifié)

- CV (Cost Variance) = EV - AC : l’écart entre la valeur acquise et le budget réellement consommé permet d’identifier des dérives budgétaires : un CV < 0 indique un dépassement de budget (le coût réel du travail effectué (AC) est inférieur au cout estimé du travail effectué (EV)), un CV > 0 indique un travail moins consommateur que prévu.

Un état d’avancement graphique

L’intérêt de la technique de la valeur acquise est d’offrir facilement une vue graphique de l’avancement du projet et de l’évolution des écarts en en terme de planning et de budget.

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Etat d’avancement EVM

Des indicateurs de performances

- SPI (Schedule Performance Index) = EV / PV : indicateur de performance vision planning (état d’avancement réel / état d’avancement prévu). Un SPI = 1,2 indique une avance de 20% par rapport au prévisionnel. Un SPI = 0,8 indique par contre un retard de 20% par rapport au prévisionnel.

- CPI (Cost Performance Index) = EV / AC : indicateur de performance vision budgétaire (état d’avancement réel / budget réel). Un CPI = 1,2 indique que le coût du travail réalisé est inférieur à 20% par rapport au budget prévisionnel du même travail.

Dans le cas où ces indicateurs montrent des écarts importants (+ de 20% par exemple), cela signifie en général qu’il faut revoir le plan prévisionnel, inadapté par rapport aux réalités du projet.

Des indicateurs complémentaires

Enfin, pour terminer avec les indicateurs, 4 indicateurs permettant d’estimer la fin d’un projet

- BAC (Budget At Completion) = Budget initial du projet

- EAC (Estimate At Completion) - budget réévalué
EAC = AC + estimation du travail restant. L’estimation du travail restant peut être estimé de différentes manières :
— réestimation manuelle
— travail restant = (BAC - EV) / CPI : budget initial - budget correspondant au travail réalisé, pondéré par l’indicateur de performance sur les coûts

- ETC (Estimate To Completion) - budget restant à consommer pour terminer le projet.
ETC = EAC - AC

- TCPI (To Complete Performance Index) - Cost Performance Index évalué sur le reste à faire.
TCPI = (BAC - EV) / ETC
Cet indicateur, comparé au CPI, permet d’identifier des écarts de performance entre le travail effectué et le travail prévisionnel. Cela permet notamment d’identifier des prévisionnels abusivement optimiste ou de corriger des prévisionnels trop pessimistes.


Source :
- PMBOK® 3ème édition - Project Management Institute
- http://en.wikipedia.org/wiki/Earned_value_management
- http://www.acq.osd.mil/pm/ - Earned Value Home page


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