PMO - Ce qu’en disent les standards

PMBok V4

Dans la définition du PMBok, le rôle du PMO reste assez flou

« Un bureau des projets est une entité organisationnelle ou une entité chargée de diverses responsabilités liées au management centralisée et coordonnées des projets qui relèvent de son domaine. Les responsabilités d’un bureau des projets peuvent aller de la fourniture de fonction de soutien pour le management de projet jusqu’à la responsabilité direct d’un projet ».

Le périmètre du PMO peut donc aller d’une simple fonction de soutien aux responsables de projets, jusqu’au pilotage de projets ou de portefeuilles de projets. Néanmoins, PMBok précisent les aspects que peut couvrir le bureau des projets :

• management des ressources partagées entre tous les projets gérés par le bureau
• identification et développement d’une méthodologie de management de projet, des meilleures pratiques et des normes
• animation, monitorat, formation et supervision
• surveillance, par des audits de projets, de la conformité aux politiques de normes, procédures et modèles de management de projet
• élaboration et gestion, pour ce qui est des projets, des politiques, procédures, modèles et autres documents partagés (actifs organisationnels)
• coordination de la communication entre les projets.

PRINCE2

Prince2 définit, dans les rôles permettant d’assurer la gestion d’un projet, la notion de Project Support, en charge d’assurer un ensemble de taches de support à la gestion de projet, sur des aspects

• méthode et outils : conseil sur méthodes, distribution des outils de gestion de projet...
• mais aussi directement opérationnels : gestion du contrôle des changements, collecte des données et préparation de rapports...)

R

Source : Prince2

Le rôle de "Project Support" ne se substitue pas au rôle de "Project Manager" qui conserve toute la responsabilité et l’autorité sur son projet.

La méthode Prince2 ne parle pas directement d’un bureau des projets ou PMO, mais du PSO (Project Support Office), entité en charge de fournir les ressources assurant la fonction de support projet, avec deux objectifs :

• assister les project manager dans l’administration de leurs projets
• s’assurer de l’utilisation correcte et efficiente de la méthode Prince2

PMO & pilotage de projets

Même si dans la définition du PMBok, le bureau des projets peut porter la responsabilité direct d’un projet, une différence est clairement faite en le responsable de projet et le PMO, qui suivent des objectifs différents :

Même si les responsables de projets sont directement rattachés à un PMO, chacun a des objectifs différents, l’un centré sur la réussite de son projet, l’autre sur l’optimisation globale de l’ensemble des projets.

PMO selon le Gartner

Le Gartner présente la définition la plus claire d’un PMO, avec

• l’identification de 5 rôles clés
• et une segmentation en 3 catégories.

Les 5 rôles d’un PMO

PMO - Les 5 r

Source : Gartner

Les 3 catégories de PMO

Gartner définit 3 grands types de PMO :

• PMO bibliothèque (Project Repository Model),
• PMO d’assistance (Project Repository-Coach Model)
• PMO d’entreprise (Project Repository-Coach-Manager ou Enterprise PMO)

Le PMO bibliothèque (Project Repository Model), met à disposition des standards et bonnes pratiques. Ce PMO permet d’uniformiser les méthodes et outils utilisés, sans modifier la gouvernance projet. Ce type de PMO est souvent une première étape pour initier un PMO plus actif dans la gouvernance projet.

le PMO d’assistance (Project Repository-Coach Model) assure un double rôle

• de support aux projets, avec de l’expertise en management de projet utilisable par les projets (mise à disposition des standards, formation, assistance opérationnelle sur les projets (rôle de Project Support)
• de surveillance de projets, en assurant un reporting centralisé de l’état de ces projets (ou d’une sous-catégorie de projets), sans toutefois autorité sur le déroulement de ces projets.

Le PMO d’entreprise (Project Repository-Coach-Manager ou Enterprise PMO) représente l’étape finale, en ajoutant au modèle précédent, la responsabilité d’un portefeuille de projets, pour lequel le PMO a autorité sur les revues projets, et les approbations des projets.
A noter que même à ce niveau, les managers de projet ne sont pas obligatoirement rattachés hiérarchiquement au PMO.

Cette dernière catégorie de PMO est vue comme une évolution logique dans la maturité des PMO

Evolution du PMO

Source : Gartner

En complément du PMO d’entreprise, la notion de PMO Stratégique (Strategic PMO) est utilisée pour identifier un PMO intervenant plus largement dans l’alignement des projets à la stratégie de l’entreprise. Ce PMO intervient dans la priorisation des projets de l‘entreprise, en mettant en place des méthodes d’évaluation uniformes de ces projets qui permettent de sélectionner les projets apportant le plus de valeur par rapport à la stratégie de l’entreprise (le terme « PMO Added Value » peut être trouvé)

Maturité des PMO

L’ESI (entité de conseil et de formation en management de projets) a effectué un sondage sur l’état des PMO en 2012, auprès d’une population en majorité constituée de chefs/directeurs de projets, de programmes ou de portefeuilles de projets.
Il ressort de ce sondage plusieurs points intéressants :

• un développement assez important des PMO, avec 72% de managers de projets disposant d’un PMO dans leur entreprise,
• une maturité encore assez faible de ces PMO, pour lesquels peu assurent le management d’un portefeuille de projets.

Maturit

Source : ESI 2012

Perception des PMO

Le même sondage de l’ESI a également évalué la perception de l’efficacité du PMO, avec deux points majeurs où l’existence d’un PMO est considéré comme bénéfique :

• l’augmentation du nombre de projets considérés comme réussis
• la capacité à délivrer des projets dans les temps et le budget

A noté que l’enquête du Standish Group sur 2011 sur l’état des projets (Chaos Report) montre toujours une majorité de projets en difficulté, seuls 37% d’entre eux étant considérés comme réussis.

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Source : Standish Group 2010

Exemple d’implémentation d’un PMO - Alcatel-Lucent

Une très bonne présentation de l’organisation du PMO d’Alcatel a été faite lors d’une conférence de PMI Ile de France (en septembre 2011, présentation complète disponible sous http://www.pmi-fridf.org, avec comme points clés :

Une organisation à 4 niveaux, basée sur une répartition des fonctions assurées par le PMO selon un découpage géographique

• Global PMO, en charge de la stratégie globale, au niveau de toute l’entreprise (correspond à la notion de PMO stratégique)
• Regional PMOs, en charge de la définition des outils et process de management de projets, et de suivi global des projets à un niveau « régional » (EMEA, APAC …)
• Customer Unit, en charge du coaching des responsables de projets, et de la mises en place des process et outils, à un niveau national (France, Espagne, UK…)
• Program or Project PMO : fonction de support pour un projet ou programme

PMO levels - Alcatel

Source : PMI Ile de France - Alcatel-Lucent

Une organisation avec la définition de 3 fonctions RH :

• Project Adminsitration Professional (PAP), en charge d’assister les responsables de projets au quotidien (méthodes, process et outils) – définition assez proche du rôle de Project Support de Prince2
• Project Management Office Professional (PMO-P), en charge du coaching de responsables de projets, sur les outils, process et methodes.
• Project Management Office Manager (PMO-M), en charge du pilotage d’une équipe de PMO-P

Le schéma ci dessous illustre bien la répartition des taches à chaque niveau de PMO

PMO Functions

Source : PMI Ile de France - Alcatel-Lucent

En complément

Un livre très intéressant sur les étapes de mise en place d’un PMO : The Strategic Project Office, Second Edition, de J. Kent Crawford (septembre 2010)

Sources :