Gérer les conversations difficiles pour les Chefs de projet

lundi 16 novembre 2009
par  Alain


Article original en anglais sous http://www.pmhut.com, de de Bruce McGraw.

Traduction par Michel Oporto, sur son très bon site http://dantotsupm.com consacré à la gestion de projet.

Et bien sûr, le comportement à éviter


Que ce soit un développeur sous-performant, un paresseux dans l’équipe, un comportement inadéquat, ou une prima donna dans l’équipe qui énerve tout le monde, il y a des moments dans la vie de tout chef de projet où il ou elle doit avoir une conversation difficile avec un membre de l’équipe projet. Ces conversations sont toujours difficiles parce que vous allez dire quelque chose que l’autre personne ne veut pas entendre. Vous demanderez au salarié de changer son comportement et ce n’est pas une chose qui motive les gens.

Commençons par le début

Demandez-vous : Qu’est-ce qui vous fait penser qu’il y a un problème qui exige d’avoir une conversation difficile ? Les temps impartis sont-ils dépassés ? Le travail en souffre-t-il ? Y-a-t-il un échange de mots ou e-mails coléreux ? Quelqu’un s’est-il plaint ? Avez-vous vu un problème ou en avez entendu parler par radio moquette ? Éteignez-vous constamment des départs d’incendie autour de ce salarié ? Prenez des notes. Soyez spécifique.

  • Ce qui est arrivé
  • Quand
  • Combien de fois
  • Qui a été impliqué
  • Quel était l’impact

Décidez ensuite de celui à qui appartient ce problème. Certains problèmes doivent être attaqués au niveau de l’organisation, Même si êtes responsables d’initier l’action. Ces problèmes incluent la violation de lois ou des règles de l’entreprise. À part cela, les problèmes qui ont un impact sur votre équipe et l’atteinte de vos objectifs relèvent de votre responsabilité et exigent que vous ayez cette conversation difficile.

Préparez-vous pour la réunion

Prévoyez un endroit qui protège la confidentialité. Selon le problème à discuter, vous pouvez vouloir organiser la réunion de manière quelque peu informelle — aucune barrière comme un bureau entre les personnes. Vérifiez vos notes et soyez prêt à fournir des informations spécifiques et non pas des généralités à votre salarié. Décidez ce qui serait un résultat bon ou même idéal pour pouvoir aller dans cette direction.

Soyez conscient de votre attitude et de vos suppositions et comment elles seront perçues.

Une fois que vous êtes préparé — vous avez défini les caractéristiques du problème, vous vous êtes assuré que c’est un problème, savez quels comportements vous voulez voir changés – allez-y. Invitez le salarié à une réunion aussitôt que possible.

Pendant la conversation difficile

Commencer en présentant la situation d’une façon non-menaçante. “Jean, je crois qu’il y a les problèmes qui affectent négativement la performance de notre équipe.” ; “Marie, je voudrais votre aide dans la résolution d’un problème dans notre équipe.” Ne faites pas ces déclarations initiales d’une voix qui indique la recherche d’un coupable, mais décrivez plutôt un problème qui doit être résolu. Présentez votre perception du sujet et demandez ensuite des réactions.

Écouter. La partie initiale de la conversation est de la découverte. Le salarié perçoit-il le problème la même façon que d’autres ? Pensent-il que son comportement y contribue ? Par exemple, l’intention de Marie était-elle d’être utile, alors que la perception était qu’elle était trop agressive et interférait ? Joe échouait-il à accomplir ses tâches parce qu’il était préoccupé par la maladie de son épouse, ou ne connaissait-il pas l’outil dont on avait supposé qu’il le maîtrisait, ou a-t-il pensé que la tâche assignée était en dessous de ses capacités ?

Restez concentré sur le résultat recherché — ne rentrez pas dans un débat et ne devenez pas défensif.

Fournissez un retour sur ce que vous avez entendu

Votre salarié sera plus réceptif à la résolution du problème s’il constate que vous comprenez son point de vue. Paraphrasez ce qu’il a dit et demandez confirmation. Gardez à l’esprit que vous n’exprimez pas votre accord avec lui ou ses perceptions, vous clarifiez la position exposée et indiquez que vous avez écouté.

Prenez garde à ne pas prendre les commentaires personnellement.

Maintenant c’est votre tour

Exposez le problème en termes d’effets en utilisant les informations cueillies dans l’étape 1 (“commençons par le début”). Spécifiez comment vous voulez que des comportements changent et comment vous mesurerez ce changement. Présentez de manière limpide les conséquences d’un échec à changer. Soyez préparé pour de la résistance, colère, attitude défensive, ou reproches. Cependant, ne vous laissez pas entrainer dans ces réponses émotionnelles et d’ auto-protection, ni distraire de là où vous voulez que la réunion vous amène. Quelques autres choses à faire et à ne pas faire :

  • Ne faites pas de généralisations des comportements ou des intentions
  • Ne faites pas d’accusations
  • S’il y a des questions multiples, traitez les une par une
  • Faites que le salarié comprenne que vous voulez vraiment que ce problème soit résolu
  • Soyez prêt à écouter des alternatives tant qu’elles adressent la résolution du problème
  • À la fin de la réunion, récapitulez les changements de comportement attendus
  • Planifiez une réunion de suivi si approprié

Cet article n’est pas sensationnel et ne parle pas d’une grande et nouvelle façon de mieux faire le management de projet–c’est seulement que la gestions des personnes est la chose la plus importante que vous deviez faire !


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