Prince2 - Origine

Prince2 est la méthodologie de Project Management éditée par l’OGC britannique (Organization of Governmental Commerce).
Très demandée et reconnue au Royaume-Uni, et dans les pays du Commonwealth, cette méthode tends à s’étendre.

A l’origine (1975), la société Simpact Systems Ltd crée une méthode de gestion de projet baptisée PROMPT, basée sur des expériences pratiques réussies.

En 1979, le CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency), qui va devenir en 1980 l’OGC (Office of Government Commerce) définit la méthode PROMPT comme norme à utiliser pour tous les projets informatiques du Royaume-Uni.

En 1989, une refonte importante de cette méthode est effectuée, et la méthode est renomée PRINCE.

En 1996, la méthode est étendue et rendue plus flexible pour pouvoir gérer des projets de tous types et de toutes envergures, et est renommée PRINCE2. Deux actualisations de cette méthode ont ensuite lieu en 2005 et 2009, sans changement de la dénomination (PRINCE2).

La description ci dessous est basée sur la version 2009.

Prince2 - Aperçu

Prince2 décompose la gestion de projet en

• 7 principes, présentant les lignes directrices à suivre,
• 7 thèmes présentant les aspects de management de projets à aborder
• 7 processus décrivant les activités de management de projet à effectuer

Le management de projets

Selon Prince2

En complément, une organisation projet est proposée, avec une définition claire des rôles, partages de responsabilités et périmètres entre niveaux de décisions. Cette organisation est pour moi un des points forts de cette méthode.

Les principes

Prince2 appuie le management de projet sur 7 principes :

 Justification continue pour l’entreprise (méthode orientée Maîtrise d’Ouvrage) :

• Il existe une raison justifiable de le démarrer
  Le projet doit répondre à un besoin métier, avec dans la plupart des cas un retour sur investissement attendu
• La justification reste valide tout au long du projet
  Cela suppose ré-évaluer périodiquement la justification du projet et arrêter le projet s’il ne se justifie plus
• La justification est documentée et approuvée
  une justification se doit d’être quantifiable, et bien sûr validée

 Leçons tirées de l’expérience
Un projet doit s’inscrire dans le cadre de l’entreprise et tirer profit des expériences du passé, aussi bien sur des phases antérieures du projet, que sur d’autres projets

• Au démarrage, prise de connaissance des bilans de projets précédents
• Bilans intermédiaires réguliers (à chaque fin de séquence du projet)
  La notion de séquence est un élément important de la méthode, avec un découpage du projet en séquences de temps, avec un processus formel de passage entre séquences
• Bilan final de fin projet

 Rôles et responsabilités définis

• Expliciter les rôles et responsabilités de chacun
  Prince2 propose une organisation claire avec des rôles bien définis

 Management par séquences

• Le projet est décomposé en séquences avec revue systématique de fin séquence et accord pour le passage à la séquence suivante donné en Comité de pilotage
  Le chef de projet, dans la méthode Prince2, se voit donner une délégation de pilotage par le comité de pilotage, pour une séquence donnée. La décision de clore une séquence et de passer à la séquence suivante est donc du ressort du comité de pilotage

 Management par exception
L’organisation Prince2 prévoir 3 niveaux de décisions au sein d’un projet (le comité de pilotage, le chef de projet, le chef d’équipe), chaque niveau ayant son périmètre de responsabilité, avec une escalade en cas de décision à prendre sortant du périmètre de sa responsabilité

• Délégations et tolérances données à chaque niveau de l’organisation (délai/coût/qualité/périmètre/risque/bénéfice).
• Contrôle et mécanisme d’exception en cas de dépassement prévu des seuils de tolérances

 Focalisation produit
Contrairement à PMP, dont le périmètre projet est formalisé par une décomposition du travail à effectuer (WBS), Prince2 définit le périmètre projet via le produit à réaliser

• Focus sur le produit et les éléments le constituant (PWS).
• Décomposition en lot de travaux pour la livraison

 Adaptation à l’environnement de projet

• La méthode peut et doit être adaptée à l’environnement du projet

Les thèmes

Les 7 thèmes renvoient aux aspects du management de projet qui doivent être abordés en permanence.

 Cas d’affaire
Justification continue du projet pour l’entreprise.
Le cas d’affaire représente le pourquoi du projet, et constitue l’élément de réference justifiant l’existence du projet (et éventuellement ses conditions d’arrêt). La vérification de la justification du projet par rapport au cas d’affaire est un élément sous jacent à traiter en continu)

 Plan (projet / séquence / équipe)
Définition des plans à mettre en œuvre pour piloter un projet
Le plan projet/séquence/équipe constitue le fil directeur à suivre, et le document de référence pour les équipes en charge de le suivre - "He who fails to plan is planning to fail" pour reprendre une citation célèbre

 Organisation
Préconisation d’une structure de pilotage et des rôles et responsabilités de chacun dans cette organisation

 Qualité
Définition des moyens à mettre en œuvre pour créer et vérifier les produits adaptés aux besoins

 Risques
Modalités de gestion des risques

 Changements
Modalités de gestion des changements tout au long du projet
La tracabilité des demandes de changements et leur circuit de validation est un élément important dans la gestion de projet, en particulier dans la bonne maîtrise du périmètre

 Progression
Principes et mécanismes de contrôles
Le suivi de la bonne progression du projet, de ses écarts par rapport au plan et aux tolérances accordées est un élément essentiel pour déterminer si et comment le projet doit se poursuivre

Les processus

Prince2 décompose le management de projets en 7 processus, répartis sur les 3 niveaux de décision (comité de pilotage, chef de projet, chef d’équipe)

Les processus de management de projets

Selon Prince2

Elaborer le projet (SU - Starting Up a projet) dont l’objectif est d’autoriser le démarrage du projet. Ce processus doit permettre notamment de clarifier :

• Quelle est la mission du projet
• Qui doit intervenir dans l’équipe projet
• Quelle approche utiliser pour le projet
• Quelles sont les attentes du client, en terme de qualité
• Quels sont les risques identifiés
• Quelles sont les dates clés (établir une première planification)

Ce processus est en général extrêmement court.

Diriger le projet (DP - Directing a project) dont l’objectif est de permettre au comité de pilotage de suivre et contrôler le projet, à travers le suivi de rapports d’avancement, les points de validation et une gestion par exception (la gestion courante étant assurée par le chef de projet). La direction de projet se focalise sur les points suivants

• La bonne mise en place du projet
• La gestion du périmètre de chaque étape (pour éventuellement identifier des besoins de ressources supplémentaires)
• La direction de projet (suivi de l’avancement, fourniture de conseils et d’orientations, réaction aux principales menaces et opportunités identifiées)
• La fin de projet (pour contrôler la bonne fin du projet)

Initialiser le projet (IP - Initiating a project) dont l’objectif est de définir de façon plus précise le périmètre du projet (conformément aux éléments précisés dans le processus de démarrage du projet)

• Définir comment obtenir la qualité attendue des produits à fournir
• Planifier et chiffrer le projet
• Documenter la justification métier (business case) à l’origine du projet (et confirmer que le projet correspond à un besoin réel)
• S’assurer que la durée et l’effort requis pour le projet sont justifiés, en prenant en compte les risques identifiés
• Permettre et encourager la direction de projet à assure son rôle de management
• Définir la ligne de conduite pour la prise de décision durant le projet
• Accepter les ressources pour la suite du projet (ou demander un ajustement)

Le livrable principal de ce processus est le document d’initialisation projet (PID : Project Initiation Document), qui définit le périmètre et le contexte projet.

Ce processus initialise également les comptes rendus qualité, le journal des questions soulevées et la base des leçons tirées du projet, documents qui seront complétés tout au long du projet.

Enfin, la mise en place du projet étant une phase comme une autre, elle se termine par la livraison du plan projet pour la phase suivante.

Contrôler une séquence (CS - Controlling a stage) dont l’objectif est de mesurer et contrôler la bonne exécution de la phase. Ce processus constitue le travail quotidien du chef de projet, avec

• Autoriser le lancement des taches à effectuer
• Récolter les informations sur l’état d’avancement des taches en cours
• Surveiller les écarts
• Analyser la situation de la phase
• Etablir les rapports d’avancement
• Prendre les actions correctives nécessaires

Gérer la limite de séquence (SB - Managing stage boundaries ) dont l’objectif est de fournir au comité de pilotage les éléments permettant de valider la bonne fin de la phase courante

• Assurer la direction de projet que l’ensemble des livrables de la phase ont été correctement délivrés
• Fournir les informations nécessaires à la direction de projet sur la visibilité du projet
• Fournir toutes les autres informations nécessaires à la direction de projet pour qu’elle confirme le passage à la phase suivante
• Capitaliser l’expérience acquise dans la phase terminée, et documenter les leçons apprises

Les documents produits lors de ce processus doivent permettre de valider la bonne fin de la phase, de planifier la phase suivante et de comparer le déroulement effectif par rapport au déroulement prévu pour en tirer des enseignements pour la suite.

Les documents suivants sont normalement publiés à l’issue de ce processus :

• Un rapport de fin de phase, fournissant les informations nécessaires à la direction de projet pour clore cette phase
• Le plan projet effectif de la phase terminée, avec les indicateurs de performance à comparer avec le plan projet initial
• Le plan projet de la phase suivante à valider par la direction de projet

Gérer la livraison du produit (MP - Managing Product Delivery) dont l’objectif est de gérer la relation entre les équipes projet et le chef de projet, et notamment de garantir la bonne compréhension de part et d’autres du travail à effectuer :

• garantir que tous les travaux confiés à l’équipe ont bien été autorisés et assurer une compréhension commune des tâches à effectuer par tous les membres de l’équipe
• S’assurer du travail effectué, et de sa conformité aux exigences en matière de qualité
• Etablir des rapports sur l’avancement du projet et sur la qualité à l’attention du chef de projet
• Faire approuver les produits livrés

Clore le projet (CP - Closing a project) dont l’objectif est de clore proprement le projet et d’établir le bilan de fin de projet.

Focus sur l’organisation

Prince2 propose une organisation de pilotage projet type avec différents rôle :

L’organisation de pilotage projet

Selon Prince2

 Comité de pilotage, qui assure le pilotage global du projet, et en réfère à la direction de l’entreprise. Ce comité de pilotage est composé de représentants des utilisateurs (la maîtrise d’ouvrage), de représentants des fournisseurs (maitrise d’oeuvre) et de « l’executive » qui pilote l’ensemble (la direction de projet).

 Chef de projet qui pilote opérationnellement chaque séquence du projet, et qui rapporte au comité de pilotage.

 Chef d’équipe qui pilote une équipe en charge d’un périmètre donné, est responsable de la bonne livraison des travaux, et rapporte au chef de projet.

En complément à cette hiérarchisation des responsabilités projets, trois autres rôles complètent le dispositif projet

 Assurance projet, en charge de surveiller tous les aspects de performance et qualité du projet, indépendamment du chef de projet, et d’apporter du support au chef de projet si nécessaire. Cette assurance projet agit en délégation du comité de pilotage.

 Autorité de changement, qui a en charge d’approuver ou refuser les demandes de changements escaladées au comité de pilotage. Cette autorité de changement agit en délégation du comité de pilotage.

 Support projet, en charge d’assister les chefs d’équipe et de projets, dans des actions de management de projet (planification, tenue de tableau de risques par exemple...). Certaines organisations peuvent avoir un bureau de projet (PSO - Project Support Office) en charge d’assurer ce support aux chefs de projets.

sources et compléments :