Le Journal du Net a publié jeudi 20 mai 2010 un article présentant des retours d’expérience sur des projets de mise en œuvre d’ERP, avec

 un accueil de l’ERP très réservé de la part des employés : seul 26% des employés considèrent que les objectifs de la mise en place de l’ERP sont entièrement atteints, contre 55% qui considèrent que les objectifs sont partiellement ou pas du tout atteint
 l’accompagnement au changement et la communication comme éléments clés de la réussite de tels projets
 le manque d’implication de la direction générale et des directions métier comme une des principales raisons de l’échec des projets d’ERP (trop souvent laissé en pilotage à la seule DSI)

Article original ci dessous sous http://www.journaldunet.com - de Antoine Crochet-Damais, publié en mai 2010

La communication en tête des actions jugées les plus importantes pour gérer le changement

28% des 1 600 organisations interrogées par Panorama Consulting considèrent la communication comme un facteur clé de réussite de l’accompagnement du changement d’un projet d’ERP. Juste derrière ce premier critère figure l’élaboration d’un plan de changement d’organisation.

Son objectif : évaluer les impacts des nouveaux processus métier sur l’organisation, et prévoir les actions de management, de sensibilisation et de formation à mener. Le tout en prenant en compte le degré critique ou non de ces processus au regard de la stratégie de l’entreprise.

La préparation des utilisateurs : véritable défi des projets d’ERP

Pour Panorama Consulting, la préparation des utilisateurs en amont du basculement vers un nouveau progiciel de gestion intégrée est centrale. Selon le cabinet, la réussite des projets est en grande partie liée à la qualité de cet accompagnement du changement. "53% des organisations que nous avons interrogées font face à des interruptions de service presque immédiatement après la mise en production du progiciel. Les utilisateurs doivent être prêts à affronter ce type de désagrément et bénéficier de processus métier de substitution", argue le cabinet.

Le DSI : l’acteur le plus fortement impliqué devant les prestataires

L’une des principales raisons de l’échec des projets d’ERP se trouve dans le manque d’implication de la direction générale et des directions métier. Le pilotage des projets est laissé à la DSI ainsi qu’aux prestataires d’intégration. Or, pour Panorama, le top management doit non seulement intervenir en amont, lors de la définition de besoins et du choix de la solution, mais aussi en aval, au moment de la mise en production.

"Il est conseillé de mettre sur pied une équipe de gestion du changement organisationnel dans laquelle impliquer les différents acteurs dans le suivi des éventuels problèmes", recommande Panorama. Seules 18% des organisations interrogées indiquent impliquer fortement les salariés. "C’est beaucoup trop faible", note le cabinet. "Il s’agit des premiers utilisateurs du progiciel, ceux qui vont essuyer les plâtres. Il est donc particulièrement important de les consulter."

L’ERP d’abord considéré comme un cadre structurant dans l’élaboration des processus métier

Sans surprise, les organisations choisissant d’adapter leurs processus métiers aux contraintes techniques et fonctionnelles des ERP sont les plus nombreuses. "Mais, par voie de conséquence, ce sont également elles qui auront le plus grand nombre de changements d’organisation à gérer. Et dans ce cas, la gestion du changement se révèle une étape clé", indique Panorama Consulting.

A l’inverse, 27% des organisations modifient ou personnalisent les fonctions du progiciel pour les adapter aux processus métier existants. Une démarche qui se révèlera moins risquée en termes de gestion du changement. "Encore faut-il que l’analyse des besoins ait été correctement réalisée en amont des développements, en lien avec les directions métiers et les implantations", souligne le cabinet d’études.

Une complexité qui croît en fonction du nombre de sites à déployer

Plus un système d’information sera distribué géographiquement, plus le déploiement d’un progiciel de gestion intégré se révélera complexe, tant sur le plan technique qu’humain. C’est un autre enseignement de l’étude de Panorama Consulting. L’équipe en charge de la gestion du changement organisationnel ne doit pas négliger cette composante.

Pour gérer au mieux la problématique, l’une des principales recommandations est de nommer un correspondant par implantation en charge de faire l’interface avec les utilisateurs locaux (notamment autour des actions de sensibilisation et de formation mises en œuvre), et de gérer les éventuels problèmes lors de la mise en production.

Des actions de communication qui ne doivent rien laisser de côté

56% des organisations interrogées par Panorama Consulting indiquent avoir réduit leurs effectifs du fait du niveau de productivité engendré par le déploiement de leur ERP.

Pour le cabinet de conseil, cette possibilité quand elle est mise en place fait partie des changements les plus délicats à gérer, et impliquant des actions de communication bien préparées auprès des équipes. Aux éventuels départs doivent être opposés les bénéfices de la nouvelle solution pour la société et pour la qualité de travail des utilisateurs.

En savoir plus

Méthodologie : l’étude de Panorama Consulting a été réalisée auprès de 1 600 organisations ayant implémenté un ERP au cours des quatre dernières années. Parmi elles, 31% sont situées en Amérique du Nord, 31% en Asie-Pacifique, 14% en Europe et 8% en Afrique.