En examinant les représentations des chefs d’entreprise, Mac Gregor identifia deux sortes de styles de management, résultant directement des convictions de leurs dirigeants

 la théorie X : la plupart des êtres humains sont supposés paresseux. Ils n’aiment pas le travail mais y sont contraints.
 la théorie Y : les individus, en réalité, ont un besoin psychologique qui les pousse au travail. Ils désirent s’accomplir personnellement et progresser dans l’exercice des responsabilités.

Théorie X

La théorie X se fonde sur 3 hypothèses :

1. L’individu moyen éprouve une aversion innée pour le travail, qu’il fera tout pour éviter.

2. A cause de cette aversion caractéristique à l’égard du travail, les individus doivent être contraints, contrôlés, dirigés, menacés de sanctions, si l’on veut qu’ils fournissent les efforts nécessaires à la réalisation des objectifs organisationnels.

3. L’individu moyen préfère être dirigé, désire éviter les responsabilités, a relativement peu d’ambition, recherche la sécurité avant tout.

L’organisation, dans ces conditions doit être contraignante et mettre en place des procédures détaillées, une parcellisation des tâches, une sélection rigide et un management autoritaire.

Théorie Y

La théorie Y est le contraire de la première et suppose que l’effort physique et intellectuel nécessaire au travail sont consentis naturellement, que le personnel est capable d’initiatives, d’auto-contrôle, de créativité.
En contrepoint de la théorie X, la théorie Y postule également que :

1. La dépense d’effort physique et mental dans le travail est aussi naturelle que le jeu et le repos. L’individu moyen n’éprouve pas d’aversion innée pour le travail. Dans certaines conditions contrôlables, le travail peut être une source de satisfaction (et sera volontairement accompli) ou une source de sanction (et sera évité si possible).

2. Le contrôle externe et la menace de sanction ne sont pas les seuls moyens pour obtenir un effort dirigé vers des objectifs. L’homme peut se diriger et se contrôler lui-même lorsqu’il travaille pour des objectifs envers lesquels il se sent responsable.

3. La responsabilité envers certains objectifs existe en fonction des récompenses associées à leur réalisation. La plus importante de ces récompenses, c’est à dire la satisfaction de l’ego et du besoin de réalisation de soi, peut s’obtenir directement par l’effort dirigé vers les objectifs.

4. L’individu moyen apprend, dans les conditions voulues, non seulement à accepter, mais à rechercher les responsabilités. Le fait d’éviter les responsabilités, le manque d’ambition, l’importance conférée à la sécurité sont généralement les conséquences de l’expérience et non pas des caractéristiques innées de l’être humain.

5. Les ressources relativement élevées d’imagination, d’ingéniosité et de créativité pour résoudre les problèmes organisationnels sont largement et non pas étroitement distribuées dans la population.

6. Dans les conditions de la vie industrielle moderne, le potentiel intellectuel de l’individu moyen n’est que partiellement employé

L’organisation, dans ce cas, doit procéder à un regroupement des tâches, la décentralisation des responsabilités, la délégation.
La théorie y annonce le courant de l’excellence par la motivation : "amener des gens ordinaires à faire des choses extraordinaires".

Les apports de cette théorie

Il résulte des théories de McGregor que les directions d’entreprises sont les principales responsables de la motivation du personnel. Alors que la théorie des X pouvait donner à l’encadrement l’excuse facile d’expliquer ses déboires par la nature humaine, limitée et hostile au travail, la théorie des Y renvoie la responsabilité à l’encadrement.

La théorie Y suppose que les gens feront preuve d’auto-direction et d’auto-contrôle dans la mesure où ils se sentent engagés envers les objectifs. Si cet engagement est limité, seul un moindre degré d’auto-direction et d’auto-contrôle est probable et une quantité substantielle d’influence extérieure sera nécessaire. Si l’engagement est solide, beaucoup de moyens traditionnels de contrôle seront relativement superflus, et jusqu’à un certain point se détruiront eux-mêmes. La politique et la pratique de la direction affectent concrètement ce degré d’engagement.

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