Le Journal du Net a publié en avril 2009 un article sur les indicateurs DSI, dont un interview intéressant de Georges Epinette, Directeur de la "Stime - Intermarché" (filiale du groupement des Mousquetaires, en charge de toute l’informatique du groupement)

Article original ci dessous sous http://www.journaldunet.com - de Antoine Crochet-Damais, publié en avril 2009

Quels sont les principaux indicateurs que vous privilégiez dans le cadre de votre activité, à la fois techniques, managériaux et financiers ?

Schématiquement, il existe chez nous quatre grandes catégories de tableaux de bord qui s’inspirent des grands IT scorecard :

La première catégorie regroupe les tableaux de bord de la fonction système d’information. Il s’agit d’indicateurs portant sur l’alignement avec les métiers, l’avancement des grands projets, mais aussi la contribution de la DSI à l’innovation, à la gestion des risques, au management des processus, à la relation avec les fournisseurs. Bref, ils recouvrent tout ce qui est relatif à notre Plan d’Action Stratégique Systèmes d’Information.

Le second groupe cible les tableaux de bord de l’IT. Ils concernent les indicateurs opérationnels liés au fonctionnement et à la continuité du service. Il s’agit par exemple de la disponibilité des applications, les temps de réponse, le nombre d’incidents et leur répartition, les délais moyens de résolution, les mises en production refusées pour non-conformité. Un autre indicateur important réside dans le suivi très détaillé de l’activité de notre centre d’appels qui permet de mesurer notre effectivité : un point chez nous aussi important que l’efficience ou l’efficacité qui renvoie à l’adéquation d’un résultat avec avec la finalité attendue.

En troisième lieu viennent les tableaux de la DSI. On y retrouvera des indicateurs tels que ceux relatifs aux ressources humaines, c’est-à-dire grosso-modo ceux qui sont remis aux partenaires sociaux dans le cadre des exigences légales. Ils comprennent en outre les indicateurs liés à la communication avec les collaborateurs et les utilisateurs à travers les récurrentes enquêtes de satisfaction.
Une entreprise se dirige un peu comme un navire : le sens marin demeure essentiel

Pour finir, nous avons les tableaux de bord de suivi des budgets, qui vont du suivi de la facturation et au recouvrement de nos prestations. Nous pourrions les mettre dans ceux de la DSI mais leur prégnance nous incite à les mettre à part.

Que pensez-vous d’une DSI pilotée à 100% par les indicateurs ?

Celui que ne pilote que par les indicateurs, fussent-ils prospectifs, risque de rencontrer des déboires. Car les indicateurs sont toujours déterministes dans le sens où ils se réfèrent à un cadre. Or, à l’instar du navigateur, il faut prendre garde à ne pas conserver le cap sur le compas sans lever la tête, sans faire régulièrement un tour d’horizon et demeurer vigilant par rapport à son environnement. En fin de compte, une entreprise se dirige un peu comme un navire : le sens marin demeure essentiel et cela dépasse largement la notion d’indicateurs.

Disposez-vous d’un indicateur ou d’une grille pour évaluer l’apport d’une application ou d’un système à la performance métier ?

Oui, je dispose de ces indicateurs avec la méthode qui va bien. Elle va des bilans de projets au suivi des applications en production. Pour ce dernier point, la vérification se réalise au niveau de la valeur d’usage, c’est-à-dire par le biais des indicateurs métiers. Seulement, j’ai beaucoup de mal à mettre en place ces principes et à les généraliser.
Il est difficile de généraliser les indicateurs portant sur la valeur d’usage des applications

Parvenir au bout de cette démarche nécessite transparence et relation équilibrée dans une logique de collaboration. Ce que ne cherchent pas toujours les directions métiers qui peuvent préférer privilégier un niveau de domination à travers leur rôle de commanditaire reléguant de facto la fonction SI à un centre de coûts. La logique est la suivante : ’Je commande, je paie, je n’ai pas de compte à rendre’. Jean-Pierre Corniou [ndlr : ex-DSI de Renault] décrit très bien ce phénomène à travers sa formule lapidaire : ’Individualiser les coûts [ndlr sur la DSI] mais collectiviser les gains [ndlr du côté des métiers]’.

Avez-vous fait évoluer votre grille d’indicateurs avec la crise ?

Non, nous étions déjà fortement focalisés sur les indicateurs de charge et je pense que, dans ce domaine, nous sommes allés au bout du bout même si ce sujet doit demeurer une préoccupation constante de tout dirigeant.

La comparaison de votre activité avec celles d’autres DSI dans le même secteur est-elle un indicateur pertinent selon vous ?

Elle l’est évidemment à condition de pouvoir comparer ce qui peut l’être. C’est la raison pour laquelle nous avons travaillé en 2005 et 2006 sur un modèle de benchmarking des coûts qui a fait l’objet de travaux et publications au sein du Cigref. L’idée consistait à normaliser les "plans de comptes" types d’une DSI puis ses grands processus invariants en s’appuyant sur la méthode ABM [ndlr Activity Based Management]. Ces travaux sont actuellement en cours de reprise et d’amendement par le Cigref.

A la Stime, depuis maintenant quatre ans, nous avons mis en place cette méthode de construction budgétaire baptisée BITMAP [ndlr Budget IT Modélisé par une Approche Processus] qui nous met en situation de nous comparer à périmètre équivalent.